Выработка - прямой показатель уровня продуктивности труда, его можно определить количеством продукции, которую произвел один работник за единицу времени труда. Этот показатель может определяться различными способами, в зависимости от того, какими единицами измеряли объём продукции и затрат труда (могут быть натуральные, стоимостные, трудовые и условно-натуральные единицы)

На предприятиях выработка определяется разными способами в зависимости от того, в каких единицах измеряются объем продук­ции и трудовые затраты. три основных мето­да: натуральный, трудовой и стоимостный, - каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Натуральным методом выработка рассчитывается по объему производства, выраженному в физических единицах - тоннах, шту­ках, килограммах метрах и т.д. Его достоинство в том, что он более просто и точно характеризует производительность труда. Однако этот метод применим при производстве однородной продукции. При выпуске нескольких видов (марок) однородной продукции вы­работка определяется в условно-учетных натуральных единицах. В реальной жизни применять натуральные показатели для расчета выработки удается далеко не везде, так как в подавляющем боль­шинстве случаев промышленные предприятия выпускают несколь­ко видов продукции, не сопоставимых по своей натуральной форме. Кроме того, выработка в натуральном выражении не учитывает ка­чества продукции.

Следовательно, недостаток натурального метода определения выработки втом, что он не позволяет определить выработку по всей номенклатуре продукции предприятия и учесть качество продук­ции. При трудовом методе в качестве измерителя продукции исполь­зуется ее трудоемкость в нормочасах, т.е. нормы трудовых затрат.

Если за определенный период нормы выработки не меняются, то оценка в нормочасах довольно точно показывает изменение произ­водительности труда. Этот метод универсален. Он пригоден для оцен­ки уровня производительности труда на отдельных участках производ­ства, в цехах, в тех случаях, когда производится разнородная продук­ция, большой объем полуфабрикатов и незавершенного производства, но требует строгой обоснованности норм труда. При использовании норм труда с разной напряженностью, что имеет место на предпри­ятиях, трудовой метод существенно искажает производительность труда, поэтому пока не находит широкого применения.

Несмотря на различия натурального и трудового методов, оба они обладают достаточно высокой степенью объективности и ди­агностической способности, поскольку используют реальные и нор­мативные данные.

Стоимостным методом рассчитывают выработку по объему про­изводства продукции, выраженному в денежном измерении, в руб­лях. В связи с этим данный метод наиболее универсален, так как позволяет сравнивать уровень и динамику производительности тру­да на предприятии, в отрасли, по регионам, в стране. Для опреде­ления выработки стоимостным методом используются различные показатели по стоимости объема производства продукции: ВП, ТП, УЧП, ЧП, НСО. Это объясняется тем, что на показатель выработ­ки, рассчитанный стоимостным методом, значительное влияние оказывает удельный вес материалов и полуфабрикатов, существен­но различающихся по цене, т.е. влияет перенесенная стоимость, со­зданная вне предприятия.

Наличие разных способов (методов) определения объемов про­изводства для измерения выработки свидетельствует о том, что сто­имостный метод может существенно искажать истинное положение в оценке производительности труда.

При переходе к рыночным отношениям, особенно в условиях инфляции, не обеспечивается соизмеримость результатов и затрат труда, а следовательно, использование стоимостного метода для расчета производительности труда вряд ли может быть оправдано. В данном случае речь может идти не о производительности, а об эф­фективности труда.

Выработка любого управленческого решения начинается с процесса обдумывания управленческой проблемы. Процесс обдумывания может представлять трудность для отдельного человека или группы в целом. В такой ситуации следует использовать типовые схемы интеллектуального анализа: сортировку вариантов и конкретизацию их причин, прогнозирование и анализ необходимых действий, выработку рекомендаций к действиям, выделение основных и вспомогательных характеристик проблемы, разделение проблемы на части.

Типовые модели процесса обдумывания проблемы:

1. модель семикратного поиска

Анализируется проблемная ситуация и формулируется общая постановка задачи,

Проводится анализ аналогичных объектов,

Уточняется формулировка задачи,

Выдвигаются различные идеи по решению проблемы,

Выдвигаются ограничения по реализации вариантов решений,

Оцениваются варианты решений,

Отбираются наиболее предпочтительные варианты решения проблемы.

2. модель «Lots»

Обсуждение существующего варианта,

Обсуждение стратегии,

Выработка долгосрочных целей,

Выработка краткосрочных целей,

Обсуждение ресурсного обеспечения,

Обсуждение кадрового потенциала,

Выработка планов развития,

Обсуждение вариантов организации,

Выработка вариантов отчетности и анализа.

3. модель «Мак-Кинси»

Оценка стратегии,

Оценка навыков,

Оценка общепризнанных ценностей,

Оценка структуры,

Оценка организационных систем,

Оценка кадров,

Оценка действий.

4. модель «Атака на разрыв желаемой и прогнозируемой деятельности»

Формулировка целей,

Прогноз динамики показателей,

Выявление разрыва между целями и прогнозом,

Формулировка альтернатив инвестиций и деловой стратегии,

Определение потребности в ресурсах,

Возврат к началу.

Организация работы группы зависит в значительной степени от деятельности лидера группы. Лидер группы до начала обсуждения проблемы должен определить основные правила работы:

Определить метод принятия решения,

Отметить роль отдельных членов группы,

Определить сроки работы группы,

Обеспечит равноправное участие,

Определить правило разрешения частных конфликтов,

Видеть неформальные роли, что поможет эффективно вести обсуждение проблемы.

Этика поведения необходима при обсуждении проблемы, поскольку упрощает процесс обсуждения и выработки решения.

Решение проблем, как и управление, - процесс, включающий последовательность взаимосвязанных этапом. Опыт групповых методов выработки управленческих решений позволяет выделить следующие типовые модели:

1. мозговой штурм – это способ работы группы, ориентированный на поиск вариантов решения проблемной ситуации.

Главная идея метода – выдвижение возможно большего количества новых вариантов за счет коллективного интеллекта участников. Для участия в мозговой атаке приглашаются специалисты из различных областей знаний.

Организация работы группы строится в три этапа:

- постановка проблемы осуществляется руководителем группы. Он старается разъяснить суть проблемы, ее характерные факторы. Руководитель формулирует и задает вопросы, руководит процессом высказываний, следит за выполнением правил и регламентом процесса.

- генерация идей происходит через выдвижение каждым из участников обсуждения, опираясь на следующие положения:

а) избегать мысли, что проблема может быть решена только известными способами,

б) чем больше выдвинуто предложений, тем больше вероятность появления новой и ценной идеи,

в) требуются не ваши знания, а идеи по решению проблемы,

г) не ждите одобрения и не думайте о возможных последствиях

Количество идей, выдвинутых в процессе мозговой атаки, значительно больше, чем сумма вариантов, предлагаемых специалистами индивидуально. Это происходит за счет комбинирования идей, стимулирования процесса мышления в ходе мозговой атаки.

Длительность процесса мозговой атаки зависит от сложности решаемой задачи и находится в интервале 15-60 минут.

- оценка и отбор идей могут выполняться участниками мозгового штурма или специальной группой специалистов. Заведомо неосуществимые предложения отбрасываются, а оставшиеся анализируются.

Наилучшие результаты мозговой штурм дает при создании новой продукции, выявлении способов строительства и ремонта, поиске вариантов действий в сложных ситуациях.

2. синектика – это профессиональный мозговой штурм. Его реализует специальная группа людей, обученных особым творческим приемам. Группа, как правило, постоянна по составу. Последовательность их действий:

Формулировка проблемы руководителем в том виде, в каком она получена от заказчика,

Понимание проблемы участниками, как она им видится с учетом возможных прошлых аналогов,

Генерирование идей,

Оценка реализуемости вариантов решения проблемы.

Типовые приемы работы участников синектики:

Принцип адаптации – приспособление известных процессов для условий решаемой проблемы,

Принцип дифференциации – дробление и разделение элементов системы или объекта,

Принцип интеграции – объединение, совмещение, упрощение функций, форм, элементов,

Принцип аналогии – отыскание сходства с известными системами в технике, природе,

Принцип идеализации – формулировка идеальной ситуации, от которой следует начать корректировку и приспособление,

Принцип эмпатии – рассмотрение проблемы с позиции кого-либо,

Принцип упрощения – отбрасывание, пренебрежение несущественных и выделение определенных факторов,

Индукция – умозаключение от отдельных фактов к общему утверждению,

Дедукция – вывод по правилам логики от общих закономерностей к частному результату.

3. морфологический анализ.

В каждом объекте выделяется несколько характерных морфологических признаков или независимых характеристик, для которых в свою очередь определяются варианты реализации. Полнота набора является субъективной оценкой исследователя. Для характеристик и вариантов формируются все возможные варианты сочетания. Неприемлемые варианты отбрасываются, а остальные анализируются на предмет возможной реализации.

Базой морфологического анализа являются упорядочение и систематизация формирования и анализа вариантов, систематизация процесса мышления исследователя.

4. функционально – стоимостной анализ – структуризация проблемы с особой целевой ориентацией: снижение себестоимости изделия.

Применение метода начинается с выделения основных функций, выполняемых изделием в целом и каждым его элементом в отдельности. Достижение результата оценивается с точки зрения затрат, а затем осуществляется поиск вариантов снижения расходов при сохранении требуемого уровня выполняемых функций. Организуется функционально-стоимостной анализ через деятельность специальной группы исследователей. Она реализует свою деятельность через построение матрицы функций и затрат.

Установление приоритета решаемых задач – основное правило эффективной деятельности. От несущественных задач следует отказаться. Приоритет решаемых задач определяют опираясь на:

1. ABC –анализ

Согласно «правилу Парето» ограниченное число (20%) элементов, составляющих явление, на 80% обуславливают его возникновение. Среди элементов, составляющих проблему, только небольшая часть имеет жизненно важное значение, потому при изучении проблемы необходимо сконцентрировать внимание на значимых элементах и не уделять большого внимания остальным.

Например:

20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибыли,

80% клиентов (товаров) приносят 20% оборота или прибыли,

В работе менеджера за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов,

20% исходных продуктов определяют 80% стоимости готового изделия.

Опираясь на правило Парето, все задачи разбиваются на три части. Группа А – задачи, имеющие значимость 65% при удельном весе 15%, группа В – задачи, имеющие значимость 15% при удельном весе 20%, группа С – задачи, имеющие значимость 15% при удельном весе 65%. Эта группировка дает опору для выбора очередности решения проблем. Сначала решаются задачи, которых немного, но которые дают большую значимость для итогового результата.

2. принцип Эйзенхауэра

Все задачи разделяются на три группы. Первая группа – задачи, которые следует выполнить без промедления, вторая – задачи, для которых следует установить срок выполнения, третья – задачи, которые следует передать для решения другим.

3. уровни разрешения проблемы - проблема рассматривается с точки зрения различных уровней степени воздействия на нее.

Первый уровень – это разрешение проблемы через небольшие организационные изменения. Здесь не требуется больших затрат и варианты улучшений выявляются без дополнительных усилий.

Второй уровень – попытка привлечения дополнительных ресурсов для дополнения действующего механизма, без изменения его сложившихся принципов.

Третий уровень – проблема решается за счет принципиальных изменений правил, принципов, условий.

Четвертый уровень – привлечение принципиально других областей знаний для изменения условий работы рассматриваемого объекта и его назначения.

Организация подготовки и реализации управленческих решений требует проведения определенных организационно-распорядительных мероприятий для взаимодействия между работниками, участвующими в реализации поставленной цели.

Для процедуры разработки управленческого решения необходимо выполнить следующий набор административных действий руководителя и аппарата управления:

1. указать задание, состав персонала и систему его подчинения, время исполнения, ресурсы, выделить промежуточные этапы контроля хода выполнения,

2. ознакомить исполнителей с заданиями и о начале выполнения работ по разработке задания,

3. разъяснить права, ответственность и возможности участников при выполнении работ,

4. выделение работникам необходимых ресурсов и средств и определение источников информации,

5. проводится контроль на соответствие задания действующему законодательству и уставным документам компании,

6. оформляют заключение о технической, экономической и организационной выполнимости задания,

7. выбирают метод разработки управленческого решения по каждому варианту управленческого решения,

8. составить перечень вариантов разработанных управленческих решений.

Для процедуры согласования управленческого решения необходимо осуществить следующие административные действия руководителя и аппарата управления:

1. выделить физических и юридических лиц, с которыми необходимо согласовать управленческое решение,

2. определить временные периоды согласований и необходимые сопроводительные документы,

3. назначить технического исполнителя по отслеживанию процесса согласования управленческого решения,

4. оформить при необходимости акт о замечаниях при проведении согласований.

Для процедуры выбора управленческого решения необходимо осуществить следующие административные действия руководителя и аппарата управления:

1. подтвердить соответствие вариантов управленческого решения действующему законодательству,

2. проверить наличие противоречий в вариантах управленческого решения и ранее подготовленным и реализованным решениям,

3. определить набор критериев для выбора управленческого решения (количественные и качественные параметры),

4. сравнить параметры управленческого решения от параметров критериев,

5. оформить процедуру принятия управленческого решения, с указанием даты, ответственных лиц, имеющихся замечаний,

6. выбрать форму документа (постановление, приказ, распоряжение и т.д.) для официального оформления принятого решения в соответствии с требованиями ГОСТ Р 6.30-97.

Для утверждения управленческого решения вышестоящими органами, заказчиками или клиентами необходимо осуществить следующие административные действия руководителя и аппарата управления:

1. определить должностных лиц, в обязанности которых входит утверждение управленческих решений, принимаемых в подразделениях,

2. определить физических и юридических лиц, у которых необходимо утверждать управленческое решение,

3. определить необходимые сопроводительные документы и временные периоды утверждений,

4. назначить технического исполнителя по отслеживанию процесса утверждения управленческого решения,

5. документально оформить утверждение управленческого решения (общий акт утверждений, акт о замечаниях при утверждении).

Для процедуры организации выполнения управленческого решения необходимо выполнить следующий набор административных действий руководителя и аппарата управления:

1. оформить документацию о начале выполнения управленческого решения (задание, время исполнения, ресурсы, промежуточные этапы контроля хода выполнения),

2. разъяснение исполнителям содержание, порядок выполнения, права, ответственность и полномочия при выполнении работы,

3. уточнить неучтенные детали и пересмотреть очередность выданных заданий,

4. обеспечить исполнителей необходимыми ресурсами,

5. организовать систему консультирования,

6. осуществлять периодический контроль хода выполнения управленческого решения,

7. сдать в архив документацию по разработке и реализации управленческого решения.

6.3. Экспертные методы выбора вариантов решений.

Экспертиза во многих практических ситуациях – это принятие решения в слабо формализованной проблеме. Целью экспертизы может быть определение числа, события, программы действий.

Экспертиза должна проводиться при обеспечении ряда обязательных условий:

Независимости,

Честности,

Объективности,

Непредвзятости,

Конфиденциальности,

Профессионализма,

Компетентности,

Добросовестности,

Ответственности.

Эксперт – специалист, обладающий познаниями, навыками и опытом работы.

Классификация экспертов относительно пригласившей компании или предмета экспертизы:

- независимые эксперты никаким образом не связаны с бизнесом компании и не имеют личных связей с ее руководителями,

- зависимые эксперты ощущают на себе явное или неявное влияние от результата экспертной оценки,

- лично заинтересованные эксперты связаны с предметом экспертизы прямо или косвенно.

Существует ряд способов формирования экспертной комиссии:

Формальный способ подбора по должности, званию, стажу, ученой степени и др.,

Способ «снежного кома» - вначале приглашают одного эксперта, которого просят написать фамилии трех других экспертов по данной проблеме; затем каждого из четырех экспертов просят рекомендовать еще трех достойных экспертов. Так продолжается до тех пор, пока 5-10 фамилий экспертов будут повторяться у большинства рекомендующих. Этих экспертов и приглашают для проведения экспертной оценки.

Эксперт привлекается руководителем для оценки ситуации, анализа вариантов решения проблемы, но принимать решение в конечном итоге будет только руководитель. Эксперт несет ответственность за полноту своего анализа, но на него не может быть возложена ответственность за последствия принятого решения. Он должен быть не заинтересован в результате экспертизы, иметь психологическую независимость и высокую квалификацию.

Подбор эксперта оказывается ответственной проблемой. При этом учитывают связь профиля деятельности эксперта с анализируемой проблемой, совпадение рекомендаций и фактических результатов в ранее выполняемых экспертом работ, степень согласованности мнения экспертов с другими экспертами, степень доступа эксперта к необходимой дополнительной информации.

В виде исключения оценка эксперта может проводиться руководителем предприятия в виде тестового контроля, когда эксперту поручается выполнить одну-две экспертизы по ситуациям, имеющим предварительную объективную оценку. Сравнение мнения эксперта с известной оценкой может быть критерием его профессионализма.

Метод экспертиз в последние годы активно привлекается для решения разнообразных экономических проблем. Из его модификаций наибольшее распространение получил «метод Дельфи», который применяется для выработки различных прогнозов группой экспертов.

Реализуется метод Дельфи следующим образом:

Приглашают 5-12 экспертов, которые не знакомы друг с другом,

Каждому эксперту дается предмет оценки (процесс или явление),

Письменные мнения экспертов разделяют на две части по близости результата оценки. Если оценки экспертов очень близки, то они принимаются за окончательный результат. Если имеются существенные различия, то процесс экспертизы продолжается,

Оценка и аргументация меньшинства экспертной комиссии передаются большинству для анализа,

Если большинство экспертов соглашаются с аргументацией и оценкой меньшинства, то процесс экспертизы заканчивается, иначе процесс экспертизы продолжается,

Оценки и аргументация большинства экспертов передаются меньшинству для анализа,

Процесс согласований продолжается до полного согласия, либо до категорического противостояния,

В случае согласия процесс экспертизы заканчивается, а в случае противостояния организатор экспертизы доводит до сведения руководителя разные результаты экспертизы. Руководитель на свою ответственность может принять тот или иной результат экспертизы.

Основные принципы данного метода:

Экспертами могут быть только признанные специалисты в соответствующей области,

Для выработки удовлетворительного решения необходимо достаточно большое число экспертов,

Перед экспертами необходимо ставить вопросы, исключающие неоднозначность ответа,

Успешность сложной экспертизы обеспечивается хорошо продуманной системой вопросов,

Открытые дискуссии в ходе экспертизы исключаются,

Допускается запрос дополнительной информации и в том числе несовпадающих суждений других экспертов,

Допускается проведение нескольких туров экспертизы при изучении экспертами перед каждым туром дополнительной информации и в том числе несовпадающих суждений других экспертов.

Завершается метод Дельфи выработкой согласованного мнения большинства экспертов. Если при достаточно большом числе туров экспертизы выработать согласованное мнение не удается, то проблема должна считаться неразрешимой.

Выделяется также метод проведения экспертизы опирающийся на среднюю оценку, где усредненная оценка всех экспертов определяется по какому-либо правилу:

1. метод простой ранжировки основан на том, что каждый эксперт располагает управленческие решения друг за другом в порядке убывания влияния каждого критерия. Полученные данные сводятся в таблицу и оцениваются относительно желаемого набора приоритетов.

Модификацией метода простой ранжировки является метод оценочных сравнений, который отличается тем, что эксперты выставляют баллы за реализуемость каждого показателя.

Метод включает выполнение следующих операций:

Составляется перечень показателей критериев,

Перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости,

По каждому показателю критерия в таблицу записывается оценка его реализации по всем решениям,

По каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости показателя критерия,

Полученные значения сортируются по максимальному значению суммы, что и определяет предпочтительный вариант решения.

2.метод заданных весовых коэффициентов заключается в том, что эксперт указывает по каждому показателю критерия соответствующий весовой коэффициент по всем решениям. Используются два варианта формирования весовых коэффициентов:

Сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу,

Для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент, все остальные коэффициенты равны долям этого числа.

Затем подсчитывается сумма весовых коэффициентов по каждому решению (горизонтальное суммирование). Максимальная сумма определяет лучшее решение.

Работа экспертов реализуется по следующей схеме (рис. 6).

Рис. 6. схема реализации экспертных методов.

В основе экспертных методов лежат критерии оценки. Для выбора наилучшего управленческого решения необходим набор критериев, характеризующих его качество или эффективность в той или иной сфере деятельности.

Классификация критериев:

По функциональной направленности (при планировании, организации, контроле и др.),

По организации (индивидуальные, групповые, корпоративные)

По причинам (ситуационные, инициативные, сезонные, программные и др.),

По повторяемости использования (постоянные, периодические),

По принадлежности (собственные, заранее заданные),

По масштабам воздействия (общие и частные),

По времени действия (стратегические, тактические, оперативные),

По характеру действия (уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные),

По числу (единичные и групповые),

По структуре (простые и составные),

По направлению оценки (внутренние и внешние),

По глубине воздействия (одноуровневые и многоуровневые),

По способу фиксации (письменные и устные).

В набор критериев чаще всего включают: прибыль, время, затраты, законность, выполнимость, использование имеющегося оборудования и производственных фондов, экологическая, социальная и техническая безопасность.

В набор могут входить один или несколько критериев. Наличие одного критерия свидетельствует о примитивном подходе к оценке управленческого решения. С увеличением числа критериев возрастает правильность выбора управленческого решения, однако увеличивается стоимость его оценки (возрастают затраты используемых ресурсов). Поэтому разумное количество критериев определяется руководителем на базе опыта.

Методы моделирования.

Методы моделирования (методы исследования операций) предполагают использование математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Процедура разработки и оптимизации решения методами моделирования включает следующие этапы:

Постановка задачи,

Определение критерия эффективности анализируемой операции,

Количественное изменение факторов, влияющих на исследуемую операцию,

Построение математической модели,

Количественное решение модели и нахождение оптимального решения,

Проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации,

Корректировка и обновление модели.

Модель – это условное представление действительности. Степень соответствия может быть различной, и проблема заключается в том, чтобы выбирая уровень упрощения реальной ситуации, оставить основные влияющие факторы и соотношения между ними.

Для обеспечения успеха моделирования, нужно:

1. выделить главные свойства моделируемого объекта,

2. отделить главные свойства от второстепенных,

3. пренебречь второстепенными свойствами.

Существует огромное количество конкретных моделей (поскольку многочисленно количество проблем, которые решаются конкретной моделью), рассмотрим наиболее распространенные типы моделей.

Модели теории игр – анализируют возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов, поскольку прогнозировать действия конкурентов может стать существенным преимуществом для любой коммерческой организации.

Здесь прогнозируются реакции конкурентов на принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых видов товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.п.

Например, принимая решение об изменении цен на товар, руководство должно прогнозировать действия основных конкурентов. Если на основании модели теории игр будет установлено, что конкуренты не сделают того же, то организации нужно найти другое решение проблемы, для того, чтобы не оказаться в невыгодном положении.

В теории игр рассматриваются такие ситуации, когда имеются два участника выполнения операции, каждый из которых преследует противоположные цели. В качестве участников могут выступать коллективы, конкурирующие предприятия и т.п. Во всех случаях предполагается, что операция производится против разумного конкурента, преследующего свои собственные цели и сознательно противодействующего достижению цели другим участником.

Так как цели противоположны, а результат мероприятия каждой из сторон зависит от действий конкурента, то эти действия называют конфликтными ситуациями, где сталкиваются противоположные интересы двух участников. Схематизированная модель конфликтной ситуации называется игрой, а если один из игроков выигрывает ровно столько, сколько проигрывает другой, то такая игра называется «игрой с нулевой суммой».

Развитие игры во времени представляется как ряд последовательных случайных и сознательных ходов.

Нужно отметить, что используются эти модели довольно редко, поскольку реальная экономическая ситуация обычно намного сложнее и непредсказуемее, что приводит к неточности прогнозов.

Модели теории очередей – используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них.

С помощью них решаются, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов, требуемого количества операционистов в банке и т.д.

Основные вопросы при решении таких проблем заключаются в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий или банковских служащих) требуют дополнительных затрат, а их загрузка неравномерна. Следовательно решение должно учитывать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей позволяют находить такие оптимальные решения.

Модели управления запасами – позволяют найти оптимальное уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.

Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов для надежного функционирования, избежания простоев и перерывов, однако, создание запасов требует дополнительных издержек, связанных с хранением, складированием, транспортировкой, страховкой, а также приводит к сокращению свободных оборотных средств. Таким образом, модели управления запасами являются важными для любой организации, чья деятельность предусматривает определенные запасы материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, денежной наличности, инструментов и т.п.

Модели линейного программирования – применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсовпри наличии конкурирующих потребностей (например, можно рассчитать количество производимых изделий каждого наименования для получения наибольшей прибыли при определенном количестве материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия).

Линейное программирование применяется для решения задач типа: распределение ресурсов, составление портфеля инвестиций, выбор производственной программы.

Методы, используемые на этапе постановки проблемы, обеспечивают ее достоверное и наиболее полное описание. В их составе выделяют методы сбора, хранения, обработки и анализа информации, методы фиксации важнейших событий, факторного анализа, сравнения, моделирования. Набор методов зависит от характера и содержания проблемы, сроков и средств, которые выделяются на этапе постановки

На этапе разработки вариантов решений также используются методы сбора информации, но в отличие от первого этапа, на котором осуществляется поиск ответов на вопросы типа «что произошло?» и «по каким причинам?»» здесь уясняют, «как можно решить проблему, с помощью каких управленческих действий?».

Менеджеры и специалисты не только собирают и обрабатывают необходимые данные, но и используют свой творческий потенциал, знания и умения для разработки вариантов решений. При групповой работе раскрытию творческих способностей и неординарного мышления способствуют метод номинальной групповой техники, метод Делъфи и метод мозговой атаки.

На этапе выбора решения необходимо определить методы формирования критериев выбора. Наиболее полно они разработаны для хорошо структурированных решений, где возможно использование методов количественного анализа и электронной обработки данных. К решению управленческих проблем часто применяют экономико-математические методы, которые позволяют использовать в качестве критерия выбора целевую функцию, которую обычно надо максимизировать или минимизировать. Такой выбор называют оптимизационным. Примерами оптимизационных критериев являются: максимум прибыли, доходов, производительности; минимум затрат, потерь от брака.

Для оценки вариантов слабо структурированных решений применяют систему взвешенных критериев. Часто используется модель, позволяющая принимать не оптимальное, а удовлетворительное решение, которое считается «достаточно хорошим», так как отвечает поставленным ограничениям и обеспечивает улучшение проблемной ситуации

Методом доведения принятого решения до исполнителей чаще всего является составление плана реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, указание) используются методы материального стимулирования, проводятся встречи работников с руководством, разъясняется суть принятых решений. Все они направлены на преодоление сопротивления нововведениям, на повышение заинтересованности работников в получении запланированного результата. Большое значение имеет использование методов контроля выполнения работ, связанных с реализацией решения.

Процесс принятия управленческих решений

При решении относительно несложных проблем часто используется интуитивный подход, который характеризуется следующими чертами:

субъект решения держит всю проблему в голове;

по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться;

возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;

может не соблюдаться последовательность этапов;

качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего решение.

Интуитивный подход не дает хороших результатов, когда опыт менеджера небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой. Также на качество интуитивных решений может оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей ситуации.

Если проблемная ситуация не так очевидна, ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение. Процесс принятия решений можно представить в виде следующих этапов, каждому из которых соответствуют определенные процедуры:

постановка проблемы: возникновение новой ситуации, появление проблемы, сбор необходимой информации, описание проблемной ситуации;

разработка вариантов решений: формулирование требований-ограничений, сбор необходимой информации, разработка возможных вариантов решений;

выбор решения: определение критериев выбора; отбор решений, отвечающих критериям, оценка возможных последствий, выбор предпочтительного решения;

организация выполнения решения и его оценка: план реализации выбранного решения; контроль за ходом реализации решения; оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации.

Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы менеджера. Представленная схема процесса принятия решений отображает логику управленческой деятельности. На практике этот процесс более сложен и допускает параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений.

Теория лидерства К. Левина

Исследования Курта Левина. Различие между политическими системами США и Германии перед Второй мировой войной послужило причиной исследования лидерства, проведенного в лабораторных условиях известным американским ученым Куртом Левиным. Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и либерального.

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти; руководитель определяет все стратегии группы, никаких полномочий группе не делегируется. Руководитель категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении. Ответственность распределяется. Руководитель стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен.

Либеральный руководитель практически не вмешивается в деятельность коллектива. Работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Руководитель обычно вежлив, готов отменить ранее принятое решение, особенно если это угрожает его популярности. Основное место - уговоры и просьбы. Боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.

Результаты этого исследования привели в удивление ученых, ожидавших наивысшей удовлетворенности и производительности от демократического стиля руководства. Курт Левин эмигрировал в США из Германии непосредственно перед началом войны и верил в то, что репрессивный, авторитарный режим в Германии был менее эффективен, чем демократическое общество. Он ожидал, что результаты более чем четырехмесячного эксперимента в трех группах десятилетних мальчиков, где каждая группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами, подтвердят его гипотезу. Оказалось, что, хотя ребята предпочитали демократического лидера, более продуктивны они были при авторитарном руководстве.

Более поздние исследования также подтвердили факт, что демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным. И, в конечном счете, так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством.

Теория МакГрегора (ХУ)

Дуглас МакГрегор назвал предпосылки автократичного руководства «ТЕОРИЕЙ Х»:

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают ее;

У людей нет честолюбия и они стараются избежать ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили (больше всего люди желают личного спокойствия);

Людей следует принуждать к труду, контролировать, руководить ими, угрожать им наказаниями.

Представления демократичного руководителя о работниках МакГрегор назвал «ТЕОРИЕЙ У»:

Затраты физических и духовных сил на работе столь же естественны, что и при игре или отдыхе.

Если люди приобщены к организационным целям, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Теория лидерства Лайкерта

Параметры лидерства	Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Уверенность в подчиненных и доверие к ним	Не уверен в подчиненных и не доверяет им	Снисходительное доверие к подчиненным и уверенность в них, как в своих слугах	Значительная, но не полная уверенность и доверие с желанием контролировать принятие и выполнение решений	Полная уверенность и доверие во всем
Характер используемой мотивации	Страх, угрозы, наказания и отдельные вознаграждения	Вознаграждения и в определенной мере наказания	Вознаграждения, отдельные наказания и в некоторой степени привлечение к участию в управлении	Материальное вознаграждение на основе системы стимулирования, разработанной с учетом участия работников в управлении
Характер влияния на подчиненных и взаимодействия с ними	Слабое взаимодействие, основанное на страхе и недоверии	Слабое взаимодействие с некоторым учетом мнения починенных; страх и осторожность у подчиненных	Умеренное взаимодействие с достаточно частым проявлением уверенности в работниках и доверия к ним	Глубокое и дружественное взаимодействие с работниками, высокая уверенность в них и доверие к ним

Стили лидерства Блэйка - Моутона

Управленческая решетка Роберта Блейка и Джейн Моутон представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси - интерес к производству и на вертикальной оси - интерес к людям. Переменные управленческой сетки, по сути, носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, то есть оба интереса связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека, а не только с чем-нибудь одним. Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей.

1,1 - ослабленное управление. Со стороны руководителя требуется минимум усилий, чтобы добиться качества работы, позволяющего избежать увольнения.

1,9 - управление людьми («дом отдыха»). Руководитель сосредоточен на хороших человеческих отношениях, но мало заботится об эффективности выполнения задания.

9,1 - управление работой. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5,5 - стиль «середины дороги». Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9,9 - управление участием. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Поведенческие концепции лидерства основаны на очень широком спектре измерений лидерского поведения.

Рассмотренные концепции еще раз достаточно ясно свидетельствуют о том, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определенные лидерские навыки и умения.

На предприятиях выработка определяется разными способами в зависимости оттого, в каких единицах измеряются объем продукции и трудовые затраты. Три основных метода – натуральный, трудовой и стоимостный, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Натуральным методом выработка рассчитывается по объему производства, выраженному в физических единицах - тоннах, штуках, килограммах метрах и т.д. Его достоинство в том, что он более просто и точно характеризует производительность труда. Однако этот метод применим при производстве однородной продукции. В реальной жизни применять натуральные показатели для расчета выработки удается далеко не везде, так как в подавляющем большинстве случаев промышленные предприятия выпускают несколько видов продукции, не сопоставимых по своей натуральной форме. Кроме того, выработка в натуральном выражении не учитывает качества продукции. Его разновидностью является условно-натуральный показатель выработки, при котором один вид продукции или работы приравнивается к другому (преобладающему) по относительной трудоемкости. При этом сравнительно однородная продукция выражается в условно-натуральных единицах (условные тонны, пары обуви, банки консервов и т.п.). Пересчет изготовленной продукции в условные единицы происходит умножением объема выпущенной продукции каждого вида на соответствующий переводной коэффициент. При трудовом методе в качестве измерителя продукции используется ее трудоемкость в нормо-часах, т.е. нормы трудовых затрат. Если за определенный период нормы выработки не меняются, то оценка в нормо-часах довольно точно показывает изменение производительности труда. Этот метод универсален. Он пригоден для оценки уровня производительности труда на отдельных участках производства, в цехах, в тех случаях, когда производится разнородная продукция, большой объем полуфабрикатов и незавершенного производства, но требует строгой обоснованности норм труда. При использовании норм труда с разной напряженностью, что имеет место на предприятиях, трудовой метод существенно искажает производительность труда, поэтому пока не находит широкого применения. Трудовой показатель выработки исчисляется по формуле: – *Tнi/Ч где: Qi – объем производства i-го вида выпускаемой продукции в натуральном выражении, шт.; Tнi – фиксированная (неизменная) норма времени на изготовление единицы i-го вида выпускаемой продукции; n – количество видов выпускаемой продукции; Ч – численность работников, принимавших участие в производстве объема продукции, обозначенного в числителе дроби. Несмотря на различия натурального и трудового методов, оба они обладают достаточно высокой степенью объективности и диагностической способности, поскольку используют реальные и нормативные данные.

30 вопрос - Стоимостной метод измерения выработки продукции и его разновидности . Стоимостной (ценностный) – метод наиболее универсален. Он позволяет производить сравнения уровня динамики производительности труда на предприятии, в их группах, отрасли, регионе, по экономике в целом. При расчете стоимостного показателя выработки все виды и объемы продукции, работ и услуг выражаются в едином денежном показателе (в рублях): где: Цi – неизменная оптовая цена i-го вида выпускаемой продукции; Цi" – постоянная часть оптовой цены i-го вида выпускаемой продукции. В качестве Цi" может выступать чистая продукция, условно-чистая продукция, норматив стоимости обработки (НСО), норматив чистой продукции (НЧП). Чистая продукция включает заработную плату с начислениями и прибыль; рассчитывается путем исключения из стоимости валовой продукции всех материальных затрат, включая амортизацию. Условно-чистая продукция включает заработную плату с начислениями, амортизацию основных фондов и прибыль; определяется путем вычитания из стоимости валовой продукции прямых материальных затрат (на сырье, комплектующие изделия, энергию, топливо и т.п.). Норматив чистой продукции включает норматив заработной платы с начислениями и среднеотраслевую прибыль. Нормативная стоимость обработки включает: заработную плату производственных рабочих с начислениями; цеховые расходы; общезаводских расходов. Производственные материальные затраты и прибыль в НСО не входят. Важный вопрос, какой показатель стоимости принять для исчисления объема производства. - Показатель стоимости валовой продукции - продукция разных предприятий и за разные годы исчислялась в единых оптовых ценах предприятия по состоянию на какое-то время. - Показатель товарной стоимости продукции - свободен от влияния объемов незавершенного производства, но сохранял другие недостатки присущие показателю валовой продукции. - Нормативная стоимость затрат (швейная, полиграфическая отрасли). Свободен от затрат прошлого труда. - Стоимость чистой продукции. На величину не влияют затраты на сырье, материалы, покупные полуфабрикаты, свободен от величины амортизационных отчислений.

Выработка измеряется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени или приходящейся на одного среднесписочного работника или рабочего в год (квартал, месяц). Это наиболее распространенный и универсальный показатель производительности труда.

Различают три метода определения выработки: натуральный, стоимостный (денежный) и трудовой.

Выработка в натуральном или стоимостном выражении определяется по формуле:

Наиболее наглядно и объективно характеризует производительность труда показатель выработки в натуральном выражении − в тоннах, метрах, штуках и других натуральных показателях. Достоинство этого метода заключается в том, что он дает более точный и объективный результат о производительности труда. Недостаток этого метода заключается в том, что он может быть применен только на тех предприятиях, которые выпускают однородную продукцию. Кроме того, исчисленная по этому методу выработка не позволяет сравнивать производительность труда предприятий различных отраслей промышленности.

Наибольшее распространение получил стоимостный метод определения выработки . В денежном выражении выработку можно рассчитывать как по товарной и валовой продукции, так и по нормативной чистой продукции. Выработка в стоимостном выражении, рассчитанная по товарной или валовой продукции, зависит не только от результатов работы данного коллектива, но и от стоимости применяемого сырья и материалов, объемов кооперирования поставок и др. Этот недостаток устраняется при исчислении выработки на основе нормативной чистой продукции.

В ряде отраслей промышленности (швейной, консервной и др.) производительность труда определяется по нормативной стоимости обработки. Она включает в себя нормативы затрат на основную заработную плату с начислениями, общехозяйственные и общепроизводственные расходы (по нормативам). Достоинствами этого метода являются простота исчисления, возможность сравнения уровней продуктивности труда разных производств, а также определения его динамики в разные периоды времени. Но недостатком метода является влияние неценовых факторов: конъюнктуры рынка, инфляции, а также материалоемкости работы.

Трудовой метод определения выработки называют еще методом нормированного рабочего времени. Данный метод показывает соотношение фактических затрат труда на определенный объем работы с затратами труда, полагающимися по норме, т.е. он характеризует степень выполнения нормы выработки рабочим. Выработка при этом определяется в нормо-часах. Данный метод применяется преимущественно на отдельных рабочих местах, в бригадах, на участках, а также в цехах при выпуске разнородной и не завершенной производством продукции.

Преимуществом трудового метода является возможность его применения ко всем видам работ и услуг. Но для широкого использования метода необходимы нормативы времени на каждый вид работы, которые имеются далеко не всегда и не везде. Этим методом нельзя пользоваться для расчета производительности труда работников, находящихся на повременной оплате труда, если в их трудовой деятельности не применяются нормы времени.