Кайдзен – это японское слово, обозначающее непрерывное совершенствование. Кайзен состоит из двух иероглифов. КАЙ означает «изменения». ДЗЕН означает «к лучшему». Вместе они переводятся как «постоянное улучшение».

Возникла система кайдзен и впервые стала применяться в послевоенные годы рядом японских компаний, для восстановления производства и улучшения внутренних процессов, происходящих на предприятии. Постепенно философия кайдзен была истолкована и получила распространение в большинстве развивающихся стран. А после того как в 1986 году в свет вышла книга Масааки Имаи «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success» - «Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний», термин «кайдзен» получил известность во всем мире и стал обозначением одной из главных концепций теории менеджмента.

Если рассматривать философию кайдзен как систему совершенствования личности, то она подразумевает планомерное улучшение во всех областях жизнедеятельности человека: трудовой, общественной и личной. Ели же речь идет о применении принципов кайдзен в работе предприятия, то под этим термином следует понимать систему совершенствования деятельности, как целиком фирмы, так и ее структурных подразделений. При этом без привлечения внешних инвестиций, исключительно за счет внутренних резервов.

Целями внедрения кайдзен на предприятии или использования этой системы в жизни отдельного человека являются: устойчивое и стабильное развитие; внедрение инноваций; получение максимальной прибыли; повышение производительности и устранение потерь времени, сил, ресурсов и средств и т.д.

За счет каких правил и принципов система кайдзен снискала столь огромную популярность и получила распространение по всему миру? Если попытаться свести множество методов и правил японской системы управления компанией и личными ресурсами к общим принципам, то в концентрированном виде они будут выглядеть следующим образом (инфографика создана production-студией GoVisual для интернет-портала Лайфхакер):

Понятно, что философия кайдзен это обширная и хорошо структурированная система знаний, о которой подробно рассказать в одной статье не получится. Если вы заинтересовались этой системой и хотите изучить ее подробно, дабы в дальнейшем использовать эти знания для улучшения работы фирмы или руководимого вами отдела, покупайте книги и изучайте опыт различных предприятий.

Главное что вы для себя можете подчеркнуть в плане личного развития, это то, что кайзен практикует постепенный подход к переменам - вместо революции, эволюция. Цели достигаются маленькими шагами (тут нельзя не вспомнить правило 20 минут ), без рывков. Правила кайдзен предостерегают от крупных и резких изменений и сулят деградацию при взрывных преобразованиях. Лучше изменить сто вещей на один процент, чем попытаться улучшить одну вещь на сто. Такие улучшения менее трудоемки, более устойчивы и эффективны.

В современном мире производители Японии занимают лидирующие позиции в мире в разных сферах, что помогает стране находиться на четвертом месте в рейтинге мире по объему ВВП. Многие считают, что в большей степени успех связан с высокой работоспособностью населения и правильной управленческой стратегией.

Кайдзен - что это?

Японская философия или практика, делающая акцент на постоянном улучшении процессов производства, оптимизации управления и на повышении всех аспектов жизни сотрудников – это кайдзен. Для самих японцев - это способ правильно организовать производство и наладить взаимодействие работников, чтобы добиться успеха. Его можно использовать в любой сфере бизнеса, государственном управлении и даже в обычной жизни.

Философия кайдзен

Практика, эффективно работающая в Японии, основывается на важных принципах, ориентированных на успех. Ее адепты утверждают, что по рабочему месту каждого сотрудника можно понять их мыслительные способности, а это непосредственно отражается на эффективности труда. Система кайдзен предлагает пять правил по и пространства, которое называют 5S.

1. Seiri – аккуратность. Необходимость исключить из рабочего пространства все лишние детали и процессы.
2. Seiton – порядок. Подразумевает правильное и четкое распределение всех инструментов на рабочем месте. Проводить изменения можно только для проведения оптимизации.
3. Seiso – чистота. Место, где человек работает, должно всегда быть чистым.
4. Seiketsu – стандартизация. Для организации рабочего места и производственных процессов используются строгие правила.
5. Shitsuke – дисциплина. Все сотрудники должны следовать правилам предприятия, без каких-либо отклонений.

Психология кайдзен

Методика является эффективной не только в профессиональной, но и в личной жизни. С этим согласны психологи разных стран. Все дело в том, что люди испытывают страх перед серьезными переменами, а методика кайдзен в психологии подразумевает совершение небольших шагов на пути к успеху, которые будут, наоборот, придавать человеку , заставляя стараться еще больше, используя рациональное и творческое мышление .

Что такое кайдзен-блиц?

Японская философия управления для внедрения в компании требует долгого времени, но есть варианты для быстрого проведения улучшений. Кайдзен-блиц – практический семинар для радикальных изменений, чтобы в короткий промежуток времени улучшить результаты и показатели. В работу вовлекается весь персонал для создания эффективной рабочей машины. Кайдзен-блиц дает шанс сразу убедиться в том, что проведенная работа и внесенные изменения результативны.

Проведение кайдзен-блиц

№1 – Составление планов и подготовка
изучение особенностей производства; выбор и подготовка сферы для внесения изменений; выявление проблемы; выбор участников для команды; разработка мероприятия.
№2 – Проведение кайзен-блица
Первичное знакомство: знакомство команды и распределение обязанностей; определение целей; раздача необходимых материалов; при необходимости проведение обучения.
Понимание реальной ситуации: сбор данных и наблюдение за работой; формирование карты процесса; подсчет времени при выполнении работы; применение разных методов анализа.	Дополнительное время для сбора информации
Внедрение улучшений: предложение новых идей и проверка из жизнеспособности; согласование планов; внедрение разработанных идей; продумывание новых стандартов.
№3 – Презентация результатов
подготовка презентации; распространение результатов; признание отличившихся работников; контроль за исполнением планов.
	Общее время:

Концепция кайдзен

Уникальная японская практика базируется на нескольких основных идеях, которые позволяют раскрыть ее суть.

1. Кайдзен предполагает, что нет предприятия без проблем, но сотрудники не штрафуются при их появлении, а ручаются за то, что они не возникнут.
2. Цель предприятия заключается не в получении прибыли, а в удовлетворении требований клиента.
3. Одна из важных концепций утверждает, что нет ничего идеального и все нужно усовершенствовать.
4. Японская система кайдзен подразумевает творческий подход.

Цели кайдзен

Благодаря правильному использованию японской философии можно в сжатые сроки получить результаты в нескольких направлениях.

1. Работники предприятия обучаются, как бережно относиться к своему рабочему месту.
2. Проводится расширение компетенции для всех сотрудников.
3. Методика кайдзен дает шанс получить финансовые преимущества при незначительных инвестиционных вложениях и временных затратах.
4. Увеличение производительности труда, что приводит к развитию предприятия, повышению прибыли и закреплению его в выбранной сфере.

Инструменты кайдзен

Для внедрения изменений и улучшения качества производства, необходимо использовать ряд инструментов.

1. Уменьшение расходов . Чтобы этого достичь, необходимо постоянно увеличивать эффективность труда и снижать затраты на менеджмент и производство.
2. Организация трудового процесса . Благодаря сохранению идеального порядка на рабочем месте можно в значительной мере повысить продуктивность и эффективность каждого сотрудника.
3. Контроль качества . Приемы кайдзен способствуют выпуску качественной продукции и подбору для каждого конкретного бизнеса подходящей производительности труда.
4. Систематизация . Эффективность предприятия можно поддерживать благодаря обучению и высокой дисциплины сотрудников.

Применение кайдзен

Благодаря использованию японской философии управления можно существенно повысить эффективность производства и продуктивность, а еще наладить рабочие процессы. Стратегия кайдзен подразумевает выполнение определенных шагов:

1. Создание документной базы . Благодаря разработанным указаниям, директивам, правилам и другим документам можно систематизировать процессы производства и управления.
2. Обеспечение порядка на рабочем месте . Каждый сотрудник должен следить за тем, чтобы все инструменты, используемые в работе, находились на своем месте.
3. Четкое распределение обязанностей . Все работки на производстве должны понимать, что входит в их компетенцию и какую работу они выполняют. Это позволит не тратить время и силы напрасно.
4. Объективные требования к работникам . Руководство должно установить четкие нормы производительности и не требовать слишком многого.

Кайдзен в бизнесе

Практика, предложенная Японией, направлена на постоянное улучшение. Каждый начинающий бизнесмен имеет возможность использовать метод кайдзен при формировании собственного предприятия. Для этой цели необходимо соблюдать правила 5S и в работе они выглядят примерно так:

1. Каждый сотрудник в фирме должен понимать, какие дела являются первичными, а какие вообще не требуют внимания.
2. На втором этапе внедрения кайдзен необходимо привести дела в порядок и расставить приоритеты. Сначала лучше использовать тайминг дел, то есть фиксировать время, которое тратится на выполнение каждой задачи.
3. Упорядочить нужно не только свое рабочее место, но и мысли в голове. Поможет в этом ведение дневника.
4. Пришло время систематизировать весь процесс с учетом проведенных ранее изменений.
5. Японская философия кайдзен подразумевает то, что ни в коем случае нельзя сворачивать с выбранного пути и отступать назад.

Кайдзен на предприятии

Все описанные правила для бизнеса актуальны и для других сфер. Представленная методика управления имеет огромное количество принципов, но среди них можно выделить основные кайдзен идеи в производстве.

1. Выявление и открытое признание существующих проблем.
2. Производство должно быть ориентировано на клиентов, то есть на удовлетворение их потребностей.
3. Тесное взаимодействие всех отделов и служб.
4. Развитие поддерживающих взаимоотношений.
5. Самодисциплина сотрудников.
6. Обмен опытом и знаниями.
7. Использование самых известных практик.
8. Обучение персонала многими специальностями.
9. Создание межфункциональных групп, которые находят проблемы и решают ее.

Кайдзен в повседневной жизни

Как уже было сказано, психологи рекомендуют использовать принципы японской философии управления для внесения изменений в свою жизнь, чтобы достичь гармонии и успеха. Поскольку кайдзен для жизни основывается на установлении порядка, первое, что нужно сделать – записать, в каких сферах хочется провести изменения. На следующем этапе необходимо продумать пути решения поставленных задач и начать пошагово к ним приближаться. Есть несколько направлений, которые стоит учитывать:

1. Физическое развитие подразумевает выбор подходящего спортивного направления.
2. Самосовершенствование основывается на выборе деятельности, которая поможет улучшить выбранную сферу жизни.
3. Избавление от стрессовых ситуаций и успокоение.

Кайдзен в личной жизни

Уникальная философия, предложенная японцами, может быть использована в любой сфере жизни. Чтобы понять, как работает кайдзен в жизни, разберем пример, основанный на желании человека придерживаться .

1. Проводим мозговой штурм для определения вещей, которые несут пользу и, наоборот, вредят. Лучше всего все записать.
2. Следующий принцип кайдзен подразумевает проработку действий, например, для снижения калорийности рациона нужно отказаться от сладкого, а для физической активности забыть о лифте и больше двигаться. Начинать рекомендуется с малого.
3. Нельзя забывать о правиле чистоты, поэтому нужно следить за тем, чтобы в доме не было грязного, а еще рекомендуется выбросить все ненужные вещи.
4. Разработайте , которому необходимо четко следовать.
5. Большое значение имеет дисциплина, поэтому не делайте себе поблажек и не отступайте от выбранного пути.

В современном бизнесе будущее компаний зависит от активного стремления к долгосрочным перспективам и достижению слаженных и умелых действий каждого сотрудника компании. По нашему мнению, японская стратегия кайдзен , основанная на непрерывном совершенствовании всех процессов в компании, — это ключ к успеху!

Постоянное совершенствование процессов и операций в стиле кайдзен имеет пошаговый характер и основывается на движении к полному устранению потерь, не добавляющих реальную ценность для потребителя. Например, в производственных процессах к потерям относят: перепроизводство, потери времени из-за ожидания, ненужная транспортировка и перемещение, лишняя обработка и избыток запасов, выпуск дефектной продукции. Такие потери не так просто увидеть, и действительно трудно полностью от них избавиться.

Кайдзен концентрирует внимание именно на постепенном улучшении процессов, но это не означает улучшение ради улучшений. Результат важен, но процесс его достижения значит ничуть не меньше.

На практике это обеспечивается пошаговым выполнением цикла Деминга PDCA: Планируй > Делай > Проверяй > Воздействуй >

В повседневную работу по постоянному, непрерывному совершенствованию вовлекается весь персонал компании от рабочих до менеджеров, и что крайне необходимо – эффективное вовлечение сотрудников производится путём изменения собственных установок высшего руководства и только через полное принятие философии кайдзен.

Когда спросили, каковы минимальные условия для внедрения кайдзен, он ответил:

«Во-первых, приверженность высшего руководства.

Во-вторых, приверженность высшего руководства.

И в-третьих, приверженность высшего руководства…»

Кайдзен начинается с проблемы, или точнее, с признания, что она существует . Если проблема не выявлена, значит, нет нужды в совершенствовании. В этом отличие кайдзен от традиционного менеджмента по американской и европейской модели, а именно — решение всех проблемных ситуаций непосредственно в месте их возникновения, то есть там, где продукту (услуге) добавляется потребительская ценность.

В Японии эта методика получила название «генти генбуцу », что интерпретируется как «пойти на место и увидеть реальную ситуацию, чтобы понять её ». В буквальном переводе «генти» означает фактическое местоположение, а «генбуцу» – реальные материалы или изделия. Ещё более популярным стал термин «гемба », который означает «реальное место » и используется в том же значении, что и «генти генбуцу». Первым шагом решения проблемы является понимание того, что необходимо быть в гемба. Это характерный тип поведения для тех, кто практикует кайдзен — они ничего не принимают на веру и ничего не считают само собой разумеющимся; они знают, о чём говорят, поскольку видели всё своими глазами.

Например, (эталон применения Lean и кайдзен) для выявления первопричин проблем в гембе широко используется подход «5 Почему », смысл которого заключается в вопросе «почему», который последовательно пять раз задаётся на получаемые ответы. Пять раз задав простой вопрос «Почему?» и каждый раз ответив на него, мы можем добраться до сути проблемы, которая часто прячется за более очевидными, лежащими на поверхности причинами. Если в случае возникновения какой-либо проблемной ситуации поиск её первопричины оказался поверхностным, если первопричину проблемы недостаточно упорно ищут, предпринятые меры могут оказаться тщетными. Вот почему необходимо постоянно повторять вопрос «Почему?». В этом заключается научная основа Кайдзен и системы Тойоты. Кайдзен объясняет, что факты, полученные в гембе, всегда важнее статистических данных о состоянии процесса.

Сотрудники японских компаний, практикующих кайдзен, реализуют десятки предложений по улучшениям в год, что значительно выше аналогичного показателя в крупных компаниях других развитых стран. Такой подход к работе автоматически повышает эффективность труда, и является инструментом саморазвития сотрудников. Это верный путь к созданию культуры самообучающейся организации!

Менеджеры, размышляя об улучшениях в стиле кайдзен , как правило, опасаются дефицита времени, ведь времени катастрофически не хватает даже в обычном режиме работы. Но львиная доля работы руководителя сводится к разрешению уже возникших проблем, т.е «тушению пожаров». И умение «тушить пожары» на предприятии часто ценится гораздо выше, чем предотвращение этих «пожаров». А цель кайдзен — это , процесс, который гарантированно даёт правильный результат!

Сегодня традиционный менеджмент по-прежнему ориентирован на кардинальные преобразования и инновации для достижения технологических прорывов, например, новое оборудование или информационные (компьютерные) системы. Это существенные изменения для компаний, где и сосредоточено основное внимание руководителей. С таких позиций обычно кайдзен рассматривается как дополнение к преобразованиям для увеличения эффекта. Но на самом деле, эффект от постоянных усовершенствований в сумме сравним с внедрением инноваций, а затраты – меньше во много раз . Правильный подход к практической реализации и приверженность кайдзен доказывает, почему японские компании не останавливаются в своём стремлении к росту и развитию, и на наш взгляд, может позволить любому отечественному предприятию получить устойчивые результаты в повышении эффективности бизнеса и, главное, не останавливаться на достигнутом уровне…

Масааки Имаи представлял кайдзен как стратегию-зонтик, объединяющую многие и многие известные методы оптимизации производства и повышения эффективности.

Важно понять, что кайдзен – не модная штучка на полгода, не просто набор малых разрозненных действий, применяемых без цели. Кайдзен – это долгосрочная стратегия, которая включает постоянные улучшения каждого сотрудника, независимо от его функций и должности.

Кайдзен

Кайдзен , кайдзэн (яп. 改善 кайдзэн , ромадзи Kaizen ; встречается неверный вариант «кайзен») - японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

«Кайдзен» в бизнесе - постоянное улучшение, начиная производством и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен - производство без потерь (см. Бережливое производство).

Впервые философия кайдзен была применена в ряде японских компаний (включая Toyota) в период восстановления после Второй мировой войны, и с тех пор распространилась по всему миру. Термин «кайдзен» стал широко известен благодаря одноимённой книге Масааки Имаи (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success).

Начиная с 1986 года, когда была издана книга «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success», термин «кайдзен» был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций менеджмента. В 1993 году он вошел в новое издание New Shorter Oxford English Dictionary , который определяет кайдзен как непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности и так далее, то есть как философию бизнеса.

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все - от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

Принципы кайдзен

1. Фокус на клиентах - для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.
2. Непрерывные изменения - принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации - снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
3. Открытое признание проблем - все проблемы открыто выносятся на обсуждение.(Там, где нет проблем, совершенствование невозможно)
4. Пропаганда открытости - малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.
5. Создание рабочих команд - каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд - ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» - для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
8. Развитие по горизонтали. (Личный опыт должен становиться достоянием всей компании)
9. Развитие самодисциплины - умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
10. Самосовершенствование. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач)
11. Информирование каждого сотрудника - весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
12. Делегирование полномочий каждому сотруднику - передача определённого объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
13. Управлять - значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
14. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)
15. Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с её проявлениями).
16. Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества)
17. Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех)

Кайдзен в разработке программного обеспечения

В конце 2000-ых годов кайдзен стал набирать популярность в индустрии разработки программного обеспечения . В частности, один из создателей методологии Scrum Джефф Сазерленд (англ. ) рассматривает кайдзен как процесс устранения помех (англ. impediments , силами команды (а не одного скрам-мастера). На ретроспективном совещании идентифицируется наиболее серьёзная помеха, и задача по её устранению вносится в следующий резерв спринта (англ. sprint backlog ) наравне с другими историями (англ. user stories ), то есть вместе с оценкой трудозатрат и приёмочными тестами.

Примечания

Литература

• Масааки Имаи Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества = Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management. - М .: «Альпина Паблишер» , 2010. - С. 344. - ISBN 978-5-9614-1347-2
• Масааки Имаи Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний = Kaizen: The Key to Japan"s Competitive Success. - М .: «Альпина Паблишер» , 2011. - С. 280. - ISBN 978-5-9614-1618-3
• Масааки Имаи Японское чудо / М. Имаи // Свой бизнес. - 2007. - № 1. - С. 13-17.
• Каору, И. Японские методы управления качеством / И. Каору. - М.: Экономика, 1988. - 215 с.
• П. Веллингтон Стратегии кайзен для успешных продаж = Kaizen Strategies for Customer Care. - СПб. : Питер, 2004. - С. 272. - ISBN 5-94723-164-6
• Коленсо, М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен / М. Коленсо. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 175 с.
• Куликов, Г. В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. - М.:: Экономика, 2000. - С. 247. - ISBN ISBN 5-282-01982-5
• Мельникова, Е. В. Улучшения в стиле кайдзен / Е. В. Мельникова // Методы менеджмента качества. - 2007. - № 3. - С. 8-11.
• Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента / под ред. Й. Кондо. - Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2002. - 206 с.
• И. Оу Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее = Japanese Management: Past, Present and Future. - М.:: Эксмо, 2007. - С. 160. - ISBN ISBN 978-5-699-21789-2
• Кайдзен для рабочих / Группа разработчиков издательства Productivity Press. - М. Изд-во ИКСИ, 2007. - 152 с.

См. также

P2M - японская методология по управлению инновационными проектами и программами

Ссылки

• Кайдзен. Японское чудо. Интервью с Масааки Имаи и О. С. Виханским

Wikimedia Foundation . 2010 .

Синонимы :

Смотреть что такое "Кайдзен" в других словарях:

Сущ., кол во синонимов: 1 отношения (6) Словарь синонимов ASIS. В.Н. Тришин. 2013 … Словарь синонимов

кайдзен - Непрерывное, постоянное улучшение деятельности с целью увеличения ценности и уменьшения муда. Тематики управление производством EN kaizen … Справочник технического переводчика

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing англ. lean постный, без жира, стройный; в России более популярен перевод бережливое) логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес процессов с максимальной … Википедия

Эта статья или раздел нуждается в переработке. Пожалуйста, улучшите статью в соответствии с правилами написания статей. Бережливое производство (lean pr … Википедия

Кайдзен (яп. 改善) японская философия, которая фокусируется на непрерывном улучшении всех аспектов жизни. В приложении к работе действия Кайдзен непрерывно улучшают все функции бизнеса, от производства до высшего руководства, от директора до… … Википедия

Фонд поддержки социальных инноваций «Вольное дело» одна из крупннейших благотворительных организаций в России, основанная предпринимателем Олегом Дерипаска для реализации благотворительных проектов. Первые благотворительные проекты,… … Википедия

Имя при рождении: яп. 今井 正明 Род деятельности: Консалтинг, Lean Дата рождения: 1930 год … Википедия

Кайдзен.

Кайдзен , кайдзэн - (яп. 改善 кайдзэн, ромадзи Kaizen; встречается неверный вариант «кайзен») — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

«Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная производством и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь

Впервые философия кайдзен была применена в ряде японских компаний (включая Toyota) в период восстановления после Второй мировой войны, и с тех пор распространилась по всему миру. Термин «кайдзен» стал широко известен благодаря одноимённой книге Масааки Имаи (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success).

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

В области проектного менеджмента Кайдзен развился в японскую методологию управления инновационными проектами и программами - P2M.

Принципы Кайдзен.

1. Фокус на клиентах — для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.
2. Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
3. Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение.(Там, где нет проблем, совершенствование невозможно)
4. Пропаганда открытости — малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.
5. Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
8. Развитие по горизонтали. (Личный опыт должен становиться достоянием всей компании)
9. Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
10. Самосовершенствование. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач)
11. Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
12. Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определенного объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
13. Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
14. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)
15. Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с ее проявлениями).
16. Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества)
17. Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех)

Глава из книги Масааки Имаи «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний»

Ценности кайдзен.

В 1950-е годы я работал в Japan Productivity Center в Вашингтоне, округ Колумбия. Мои обязанности состояли, главным образом, в сопровождении групп японских предпринимателей, которые посещали американские компании, изучая "секрет производительности американской промышленности".

В составе одной из таких исследовательских команд, которая приехала в США изучать производство внутризаводского транспорта, был Тосиро Ямада, представляющий технологический факультет Университета Киото, ныне заслуженный профессор в отставке. Недавно члены группы собрались, чтобы отметить 25-летие этой поездки.

Во время торжественного обеда Ямада сказал, что недавно теплые воспоминания побудили его вновь посетить несколько предприятий, на которых он бывал ранее, среди них сталелитейный завод Ривер Руж в Дирборне, штат Мичиган. Изумленно качая головой, он воскликнул: "Представьте себе, за двадцать пять лет этот завод совершенно не изменился".

Потом профессор рассказал о том, как недавно сопровождал группу предпринимателей, изучавших европейские предприятия, производящие облицовочную плитку. Осматривая один завод за другим, члены группы приходили все в большее смятение, пораженные устаревшими средствами производства.

Сегодня в Японии ленточные транспортеры встретишь нечасто. Но там, где их продолжают использовать, они размещены таким образом, что людям не приходится проходить над или под ними.

Несмотря на эти замечания, Ямада отметил, что западные университеты и исследовательские институты оборудованы гораздо современнее японских, а их научные проекты отличаются оригинальностью и творческим подходом.

Недавно я ездил в Соединенные Штаты с Фудзио Умибэ, ведущим специалистом центра научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ компании Toshiba, который рассказал мне о недавней встрече со своим коллегой, работавшим на одном из периферийных предприятий Toshiba в Японии. Узнав, что Умибэ не был на его заводе более десяти лет, этот человек упрекнул его: "Вам в самом деле стоит выбраться и посмотреть на наш завод. Вы его не узнаете!" Оказалось, что в течение недели в период летних отпусков в 1984 г. здесь была заменена четверть поточных линий.

Я долго искал ключевую концепцию, которая могла бы объяснить два столь разных подхода к менеджменту и помогла понять, почему конкурентоспособность многих японских компаний постоянно растет. Чем, например, объяснить тот факт, что на Западе, где существуют самые современные предприятия и технологии и откуда приходит большая часть передовых идей, есть масса предприятий, которые практически не изменились с 1950-х гг.?

Все воспринимают перемены как нечто само собой разумеющееся. Недавно один американский босс большой международной фирмы сказал мне, что, открывая очередное заседание, председатель исполнительного комитета компании заявил: "Господа, наша работа - управлять переменами. А если мы не сможем, надо менять менеджмент". Улыбнувшись, мой знакомый сказал: "Все поняли, к чему он клонит!".

В Японии перемены - это тоже стиль жизни. Но все ли преобразования одинаковы? Ведь управлять переменами и менять менеджмент - не одно и то же. Мне пришло в голову, что следует провести грань между постепенными и скачкообразными изменениями. В то время как в Японии мы наблюдаем и то, и другое, западному образу жизни не свойственны плавные, поэтапные изменения. Чем же объясняется такое различие?

Этот вопрос заставил меня задуматься о ценностях. Может быть, различие ценностных ориентаций общества в Японии и на Западе - причина разного отношения к постепенным и скачкообразным переменам? Последние замечаются сразу всеми заинтересованными лицами и, как правило, воспринимаются с воодушевлением и энтузиазмом. Так обстоит дело и в Японии, и на Западе. А постепенные преобразования? Говоря о том, что невозможно представить себе японское предприятие, которое не модифицируется годами, я имею в виду как постепенные, так и скачкообразные перемены.

Размышляя над этим, я решил, что ключевое различие в понимании изменений в Японии и на Западе заключается в концепции кайдзен, принципы которой для многих японских менеджеров столь естественны и само собой разумеются, что они применяют их, не отдавая себе в этом отчета. Понятие кайдзен объясняет, почему компании в Японии не могут долго оставаться неизменными. После долгих лет изучения западной практики ведения бизнеса я пришел к выводу, что концепция кайдзен сегодня не существует или выражена весьма слабо в большинстве западных компаний. И, что еще хуже, они отвергают ее, не имея ни малейшего понятия об ее принципах. Берет свое старый синдром "у нас это не приживется". Именно отсутствием кайдзен объясняется, почему американский или европейский завод может совершенно не меняться в течение четверти века.

Пытаясь постичь японское послевоенное "экономическое чудо", ученые, журналисты и предприниматели добросовестно изучали такие факторы, как движение за производительность, всеобщий контроль качества (TQC), работа малых групп, система подачи предложений, автоматизация, промышленные роботы и трудовые отношения. Они уделяли самое пристальное внимание некоторым уникальным для японского менеджмента практикам, таким, как система пожизненного найма, надбавка за выслугу лет и профсоюзы предприятий. И все же, по моим ощущениям, все они упускали из виду очень простую истину, которая скрывалась за множеством мифов о японском менеджменте.

Сущность большинства "уникальных для Японии" методов менеджмента, будь то повышение производительности, мероприятия по TQC (всеобщему контролю качества), кружки КК (контроля качества) или трудовые отношения, можно свести к одному слову: кайдзен. Заменив такие слова, как производительность, SQC (статистический контроль качества), НД (нуль дефектов), канбан - термином кайдзен, мы сможем получить куда более четкое представление о том, что происходит в японской промышленности. Кайдзен - это "зонтик", под которым укрылась большая часть этих "уникальных для Японии" практик, снискавших в последнее время мировую известность (см. рис. 1).

Рис. 1."Зонтик" кайдзен

Основное значение TQC или CWQC (контроля качества в масштабе всей компании) в том, что эти концепции помогли японским фирмам сформировать мышление, ориентированное на процесс, и разработать стратегии непрерывного совершенствования, причем в этот процесс вовлечены сотрудники на всех уровнях организационной иерархии.

Центральная идея кайдзен заключается в том, что без совершенствования в компании не должно проходить ни дня.

Для японской ментальности характерна вера в бесконечные возможности совершенствования. Как гласит наша старая пословица: "Если вы не встречались с другом три дня, присмотритесь получше, и вы увидите, что в нем изменилось". Смысл этого высказывания в том, за три дня человек не может остаться прежним, поэтому нужно быть внимательным, чтобы заметить эти перемены.

После Второй мировой войны большинство японских компаний начинало буквально с нуля. Каждый день бросал менеджерам и рабочим новые вызовы и каждый день приносил новые успехи. Без постоянного движения вперед предприятия не могли выжить, и кайдзен превратился в образ жизни. Кроме того, по счастливому стечению обстоятельств в 1950-е и начале 1960-х гг. такие специалисты, как У. Э. Деминг и Дж. М. Джуран, ознакомили японцев с различными инструментами, которые позволили поднять концепцию кайдзен на новые высоты. Однако большинство новых стратегий, методов и инструментов, которые широко применяются в Японии сегодня, были разработаны позднее непосредственно в нашей стране и представляют собой качественный сдвиг по сравнению со статистическим контролем качества и всеобщим контролем качества, применявшимися в 1960-е гг.

Кайдзен и менеджмент.

На рисунке "2" показано, как распределяются в Японии рабочие функции. Как видно, две главные компоненты менеджмента - это поддержание и совершенствование. Под поддержанием понимаются действия, призванные сохранять текущие технологические, управленческие и организационные стандарты; под совершенствованием - действия, направленные на улучшение действующих стандартов.

Рис. 2. Японское понимание распределения рабочих функций

Это значит, что менеджмент сначала должен определить политику, правила, директивы и процедуры, касающиеся всех основных операций, а затем следить, чтобы все использовали СРП. Если люди могут ее придерживаться, но не делают этого, руководство применяет дисциплинарные меры. Если люди не могут следовать стандартной процедуре, менеджеры обязаны либо обучить их, либо пересмотреть и исправить стандарт таким образом, чтобы появилась возможность действовать в соответствии с ним.

В любой сфере профессиональной деятельности работают на основе стандартов, установленных менеджментом, явно или по умолчанию. Поддержание предполагает их соблюдение благодаря обучению и дисциплине. Японское понимание управления сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенствовать их.

Чем выше иерархический уровень менеджера, тем больше он занят вопросами совершенствования. Неквалифицированный рабочий, стоящий у станка, практически все время следует инструкции. Однако по мере приобретения опыта он начинает думать об улучшениях, совершенствовать свои методы труда, внося собственные предложения самостоятельно или в составе группы.

Что такое совершенствование? Его можно разбить на кайдзен и инновации. Кайдзен означает небольшие улучшения в ходе текущей работы, не меняющие статус-кво. Инновация представляет собой коренное преобразование, которое изменяет статус-кво и осуществляется в результате крупных инвестиций в новую технологию и/или оборудование. На рис. 1.3 показано соотношение поддержания, кайдзен и инновации с точки зрения японского менеджмента.

Рис. 3.

При этом большинство западных менеджеров видит распределение функций так, как это показано на рисунке "4". Здесь остается мало места для концепции кайдзен.

Рис. 4. Западное понимание распределения рабочих функций

Иногда в области индустрии высоких технологий можно встретить иной тип менеджмента, показанный на рисунке "5". Это компании, которые внезапно появляются, бурно развиваются и столь же быстро исчезают, когда их первый успех идет на убыль или меняется ситуация на рынке.

Рис. 5. Распределение функций при ориентации на инновации

Худшие компании - это те, что сосредоточены исключительно на поддержании и не видят внутренних стимулов для кайдзен или инноваций. Конкуренция и изменение условий рынка вынуждают их менеджмент к изменениям, но при этом он не представляет себе, в каком направлении надо идти.

Это показано на рисунке "6".

Рис. 6. Иерархия вовлеченности персонала в кайдзен

Внедрение контроля качества в кайдзен

Хотя менеджмент обычно озабочен такими вопросами, как производительность и качество, тема данной книги - взглянуть на обратную сторону картины - стратегию кайдзен.

В ходе любой серьезной дискуссии о качестве сразу встает вопрос о том, как его определить, оценить, а также какие оно дает преимущества. Формулировок столько, сколько тех, кто пытается их дать, и единого мнения о том, что представляет собой качество или каким ему следует быть, нет. То же самое верно в отношении производительности. Разные люди вкладывают в этот термин разный смысл, зачастую почти противоположный, при этом менеджмент и рабочие часто не сходятся во мнениях.

Но в чем бы ни заключалась сущность качества или производительности, кайдзен всегда был оборотной стороной медали по отношению к этим понятиям. Как только речь заходит о кайдзен, все становится удивительно просто. Прежде всего, никто не ставит под сомнение ценность совершенствования, которое носит всеобщий характер, само по себе - благо и хорошо уже по определению. В какой бы сфере деятельности ни имело место усовершенствование, оно, в конечном счете, ведет к повышению качества и производительности.

Если проблема известна, ее нужно решать. Таким образом, кайдзен, кроме того, представляет собой процесс решения проблемы и на практике требует использования различных инструментов. С решением любой проблемы совершенствование выходит на новые рубежи. Это следует отразить в новых стандартах, чтобы закрепить достижения. Следовательно, кайдзен требует также стандартизации.

Такие термины, как КК (контроль качества), SQC (статистический контроль качества), кружки КК, TQC (или CWQC - контроль качества в масштабе всей компании), часто упоминаются в связи с кайдзен. Чтобы избежать путаницы, ниже мы проясним эти термины.

Как уже говорилось, слово качество можно понимать по-разному, и нет единого мнения о том, что оно представляет собой на самом деле. В широком смысле этот термин применим ко всему, что можно улучшить. С этой точки зрения качество свойственно не только товарам и услугам, но и методам работы людей, машин и механизмов, а также системам и процедурам. Оно свойственно всем аспектам деятельности человека. Поэтому удобнее говорить о кайдзен, а не о качестве или производительности.

Сразу после поражения, которое страна потерпела во время войны, Хадзимэ Карацу, технический консультант Matsushita Electric Industrial, работал с NTT (Nippon Telegraph and Telephon Public Corp.) как начинающий инженер по контролю качества. У NTT были серьезные проблемы. "Кому бы я ни пытался позвонить, я неизменно ошибался номером", - вспоминает Карацу. Сознавая катастрофическое положение дел, сотрудники генерала Макартура пригласили нескольких американских специалистов по контролю качества из Western Electric, чтобы исправить ситуацию в NTT. Американские эксперты сказали менеджменту компании, что единственный выход - применение контроля качества. Карацу рассказывает: "Мы самолюбиво сообщили им, что применяем в NTT контроль качества по-японски. Но когда они захотели взглянуть на наши контрольные карты, мы даже не представляли, о чем идет речь!"

После столь позорного начала в конце 1940-х гг. в Японии стали приниматься меры по совершенствованию методов контроля качества. Примером было учреждение подкомитета по контролю качества в Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE). Примерно в это же время Japanese Standard Association организовала семинары по статистическому контролю качества.

В марте 1950 г. JUSE начала издавать журнал Statistical Quality Control. В июле того же года в Японию для преподавания статистических методов контроля качества на 8-дневном семинаре, организованном JUSE, был приглашен У. Э. Деминг. В 1950-х гг. он посетил Японию несколько раз, и во время одного из таких визитов сказал знаменитые пророческие слова о том, что скоро эта страна наводнит мировой рынок качественной продукцией.

Кроме того, ученый ознакомил японцев с одним из важнейших инструментов контроля качества, так называемым "циклом Деминга", который называют также колесом Деминга или циклом PDCA (Планируй - Делай - Проверяй - Воздействуй) (см. рис. 7), он подчеркивал важность взаимосвязи между исследованиями, проектированием, производством и продажами для достижения более высокого качества, удовлетворяющего потребителя. Деминг учил, что это колесо следует поворачивать, исходя, прежде всего, из соображений качества и ответственности за него. При соблюдении этих условий, утверждал он, компания сможет завоевать доверие потребителя, добиться признания своей продукции на рынке и процветания.

Рис. 7. Колесо Деминга.

В июле 1954 г. в Японию был приглашен Дж. М. Джуран для проведения семинара JUSE по менеджменту качества. Впервые вопрос качества рассматривался с точки зрения общего менеджмента.

В 1956 г. Japan Shortwave Radio включило в число своих образовательных программ курс по контролю качества. В ноябре 1960 г. торжественно открылся первый государственный месячник контроля качества, тогда же официально утвердили знаки и флаги качества. Затем, в апреле 1962 г., JUSE начала выпускать журнал Quality Control for the Foreman, и в том же году был создан первый кружок контроля качества.

Деятельность кружков КК - это лишь часть программы, которая разворачивается в масштабах компании; TQC или CWQC никогда не исчерпывается только их работой.

Те, кто интересовался кружками КК в Японии, знает, что они часто уделяют внимание проблемам, связанным с затратами, безопасностью и производительностью, и что их деятельность часто лишь опосредованно связана с повышением качества продукции, по большей части она направлена на совершенствование в пределах цеха.

Без сомнения, кружки КК сыграли важную роль в повышении качества продукции и производительности в Японии. Однако зарубежные наблюдатели часто преувеличивают их значение, полагая, что они служат основой всеобщего контроля качества в стране. Это глубочайшее заблуждение, в особенности если речь идет о японском менеджменте. Объем работ кружков КК обычно составляет от 10 до 30% общего объема работ по TQC в наших компаниях.

За этими преобразованиями менее заметна эволюция самого термина "контроль качества" (КК) в Японии. Как и во многих западных компаниях, он изначально применялся по отношению к производственному процессу, в частности, к технической инспекции для отбраковки не соответствующего требованиям входного сырья или продукции на выходе поточной линии. Но очень скоро пришло понимание того, что контроль такого рода не позволяет повысить качество продукции, которое следует создавать в ходе производства. Фраза "Встраивать качество в процесс" была (и остается) актуальной для Японии. После выступлений Деминга именно на этой стадии стали применять контрольные карты и другие статистические инструменты.

Первоначально КК применялся в тяжелой промышленности, в частности, при производстве стали. Поскольку в этих отраслях нужен инструментальный контроль, применение SQC (статистического контроля качества) было жизненно важным. По мере того как КК распространился на машиностроение и автомобильную промышленность, где очень важен контроль производственного процесса, потребность в SQC стала еще более острой.

Позднее КК стал применяться и в отраслях, производящих потребительские товары длительного пользования и бытовую технику. Здесь, чтобы удовлетворить потребителя, который становился все более взыскательным, качество закладывается уже на стадии проектирования. Сегодня менеджмент подчеркивает важность учета качества до начала разработки и проектирования, и это означает, что с самого начала анализируется информация о запросах потребителя и применяется маркетинг.

Тем временем КК превратился в полноправный инструмент менеджмента кайдзен, в котором принимают участие все сотрудники. Такую деятельность, которая осуществляется в масштабе всей организации, часто называют TQC (всеобщий контроль качества) или CWQC (контроль качества в масштабе всей компании). Какое бы название ни использовалось, TQC или CWQC обозначают деятельность в русле кайдзен, в которую вовлечены все сотрудники компании, от менеджеров до рабочих. С годами КК превратился в SQC, а затем в TQC или CWQC, и каждый раз, выходя на новый уровень, контроль качества повышал эффективность управления. Поэтому такие слова, как КК и SQC, стали почти синонимами кайдзен. Именно поэтому, рассказывая, что такое кайдзен, я постоянно обращаюсь к таким понятиям, как КК, TQC и CWQC.

С другой стороны, функция контроля качества в изначальном смысле слова остается в силе. Обеспечение качества по-прежнему неотъемлемая часть менеджмента, и большинство компаний имеют в своем составе отдел ОК (обеспечения качества). Некоторую путаницу вносит то, что мероприятия TQC или CWQC иногда проводятся отделом обеспечения качества, а иногда - отдельной службой TQC. Поэтому важно, чтобы понятия, связанные с КК, рассматривались в контексте.

Кайдзен и TQC

Рассмотрение движения TQC как части стратегии кайдзен позволяет получить более ясное представление о японском подходе. Прежде всего, следует отметить, что мероприятия TQC в Японии направлены не только на контроль качества. Термин "контроль качества" вводит людей в заблуждение и часто интерпретируется слишком узко как контроль качества продукции.

На Западе понятие КК главным образом связано с технической проверкой готовой продукции, и когда о ней заходит речь, высший менеджмент, который обычно полагает, что контроль качества - не его дело, сразу теряет интерес к разговору.

К сожалению, на Западе вопросы TQC в основном обсуждаются в технических изданиях, тогда как эта проблема должна быть в центре внимания журналов по менеджменту. В Японии создана тщательно продуманная система стратегий кайдзен, которые служат инструментами движения TQC. Они по праву стоят в одном ряду с самыми выдающимися достижениями менеджмента XX века. Однако из-за узкого понимания КК на Западе большинство их специалистов, изучающих японский контроль качества, не могут понять подлинного значения этой деятельности и ее масштабов. При этом в Японии постоянно разрабатываются и испытываются новые методы и инструменты TQC.

Они постоянно совершенствуются, не оставаясь неизменным ни дня. Например, до сих пор непременной принадлежностью TQC были так называемые "Семь статистических инструментов", которые широко использовались кружками КК, инженерами и менеджерами. В последнее время в дополнение к этим семи инструментам появились "Семь новых", используемых для решения более сложных проблем, таких, как разработка новой продукции, совершенствование инфраструктуры, повышение качества и снижение затрат. Новинки в этой сфере появляются почти ежедневно. ("Семь статистических инструментов" и "Семь новых" представлены в Приложении E).

Важно

Мероприятия TQC в Японии направлены на повышение эффективности управления на всех уровнях. Поэтому обычно они затрагивают следующие аспекты: Обеспечение качества. Снижение затрат. Достижение производственных квот. Соблюдение дисциплины поставок. Безопасность. Разработка новой продукции. Повышение производительности. Управление поставщиками.

В последнее время TQC стал, помимо этого, включать маркетинг, продажи и услуги. Более того, он занимается теперь такими важными вопросами управления, как развитие организации, межфункциональный менеджмент, развертывание политики и структурирование качества. Иными словами, менеджмент использует TQC как инструмент для улучшения всех показателей. Далее в этой книге будет дано подробное истолкование перечисленных понятий.

Те, кто внимательно следил за кружками качества в Японии, знает, что они в основном занимаются такими вопросами, как затраты, безопасность и производительность, а их действия, часто лишь опосредованно связанные с повышением качества продукции, по большей части направлены на совершенствование рабочего места.
Внимание менеджеров в рамках TQC направлено главным образом на такие сферы, как образование, совершенствование систем, развертывание политики, межфункциональный менеджмент, к которым в последнее время добавилось структурирование качества.

Кайдзен и система предложений.

Японский менеджмент совместными усилиями вовлекает сотрудников в кайдзен через систему предложений. Таким образом, она становится неотъемлемой частью сложившейся системы менеджмента, и число предложений, поданных рабочими, расценивается как важный критерий оценки эффективной деятельности их мастеров. А менеджер этих мастеров, в свою очередь, готов помочь им в том, чтобы рабочие подавали больше предложений.

В большинстве японских компаний, действующих в рамках программ кайдзен, система контроля качества и система подачи предложений согласованы между собой. Можно лучше понять роль кружков КК, если рассматривать их совокупность как метод подачи групповых предложений по совершенствованию.

Для менеджмента ведущих японских компаний в порядке вещей провести целый день на презентации результатов деятельности кружков качества, присуждая премии в соответствии с заранее установленными критериями. Руководство стремится выразить рабочим и служащим признательность за их усилия по совершенствованию, стараясь, чтобы их работа не осталась незамеченной. Часто о числе поданных предложений извещает доска объявлений прямо на участке, что поощряет индивидуальные и групповые формы соревнования.

Другой важный аспект системы предложений состоит в том, что каждое внедренное новшество ведет к пересмотру стандарта. Например, когда по предложению рабочего на станке устанавливается "дуракоустойчивое" приспособление, возможно, ему придется действовать немного иначе и быть более внимательным. Но поскольку новый стандарт устанавливается по его собственной воле, он им гордится и охотно его соблюдает. Если же, напротив, человека принуждают следовать стандарту, установленному менеджментом, он будет трудиться с меньшим энтузиазмом.

Таким образом, подавая предложения, сотрудники получают возможность участвовать в кайдзен на рабочем месте, играя важную роль в установлении более высоких стандартов. В недавнем интервью председатель Toyota Motor Эйдзи Тоёда сказал: "Для японских рабочих характерно то, что они работают не только руками, но и головой. Наши рабочие вносят 1,5 миллиона предложений в год, и 95 процентов из них находят практическое применение. Стремление к совершенству на Toyota столь велико, что ощутимо почти физически в атмосфере, царящей у нас".

Кайдзен и конкуренция

Западные менеджеры, имеющие опыт ведения бизнеса в Японии, неизменно отмечают острое соперничество между японскими компаниями, что, по-видимому, способствует повышению их конкурентоспособности и на международных рынках. Японские фирмы сражаются за рост своей рыночной ниши, представляя новую, более безупречную продукцию и совершенствуя новейшие технологии.

Вполне понятно, что там, где основной критерий оценки успеха бизнеса - прибыль, компания может не меняться в течение четверти века. Там же, где фирмы соперничают в эффективности кайдзен, совершенствование просто обязано быть непрерывным. Кайдзен гарантирует постоянное совершенствование ради совершенствования. Если движение кайдзен началось, процесс улучшений становится необратимым.

Менеджмент, ориентированный на процесс,

и менеджмент, ориентированный на результат.

Кайдзен порождает мышление, ориентированное на процесс, поскольку, чтобы получить более высокие результаты, надо сначала улучшить процесс. Более того, кайдзен рассчитан на человека и на усилия, предпринимаемые людьми. Это резко контрастирует с мышлением большинства западных менеджеров, ориентированным на результат.

По словам Маюми Оцубо, менеджера по проведению соревнований и рекламных акций в Bridgestone Tire Co, Япония - это общество, ориентированное на процесс, в то время как США - общество, ориентированное на результат. Так, оценивая показатели сотрудников фирмы, японский менеджер уделяет особое внимание отношению человека к работе. Если менеджер по продажам анализирует показатели продавцов, его оценка обязательно включает такие ориентированные на процесс критерии, как время, затраченное на привлечение новых клиентов; время, использованное на телефонные звонки клиентам по сравнению со временем, в течение которого продавцы занимались канцелярской работой в офисе; процент новых контактов, завершившихся заключением сделки. Принимая во внимание эти показатели, менеджер по продажам заботится о том, чтобы его сотрудник рано или поздно улучшил результаты работы. Иными словами, считается, что процесс не менее важен, чем совершенно конкретный намеченный результат - объем продаж!

Национальный вид спорта в Японии - сумо. На соревнованиях по этому виду борьбы всегда вручаются три награды: за лучший показатель, за мастерство и за боевой дух. Приз за боевой дух вручается борцу, который на протяжении 15-дневного турнира проявил особую стойкость в боях, даже если его соотношение побед/поражений оставляет желать лучшего. Ни одна из трех названных наград не присуждается только за результат, то есть за число выигранных схваток. Это яркий пример японской ментальности, ориентированной на процесс.

Я не хочу сказать, что в сумо успех в борьбе не имеет значения. Месячный доход каждого борца зависит в первую очередь от соотношения побед и поражений. Речь идет о том, что важны не только победы, и о том, что победа - это еще не все.

Японские храмы и алтари часто возводят в горах, и самый главный алтарь обычно находится в святилище, которое строят на вершине самой высокой горы. Тот, кто хочет там помолиться, должен пройти через густой лес, подняться по крутым каменным ступеням и пройти под многочисленными деревянными воротами, которые называются тории. В храме Fushimi Inari Shrine рядом с Киото, например, на пути к алтарю их сооружено 15000! К тому моменту, когда верующий приближается к цели, его душа успевает очиститься, а сам он проникается священной атмосферой храма. Добраться туда почти так же важно, как помолиться.

Оцубо из Bridgestone Tire Co утверждает, что именно мышление, ориентированное на процесс, позволило японской промышленности получить конкурентное преимущество на мировых рынках и что именно японское мышление, ориентированное на процесс, воплощается в концепции кайдзен. Такие установки менеджмента в значительной степени определяют то, как организации осуществляют перемены. Высший менеджмент, ориентированный только на процесс, рискует оказаться без долгосрочной стратегии, упустить новые идеи и инновации, до отвращения инструктируя сотрудников, как им выполнять каждый свой шаг, и не видя за деревьями леса. Менеджер, ориентированный на результат, более гибок при постановке целей и может мыслить стратегически. Однако он склонен пренебрегать мобилизацией и перегруппировкой ресурсов при реализации избранной стратегии.

Оцубо полагает, что ориентированные на результат критерии оценки показателей, по-видимому, - наследие "общества массового производства" и что критерии, ориентированные на процесс, набирают силу в постиндустриальном, высокотехнологичном, высокоинтеллектуальном обществе. Различие между мышлением, ориентированным на процесс, и мышлением, ориентированным на результат в бизнесе, можно наглядно пояснить при помощи рисунка "8".

Рисунок 8. Критерии, ориентированные на процесс (П), и критерии, ориентированные на результат (Р).

Если мы проанализируем роль менеджера, то обнаружим, что стремление к поддержке и поощрению направлено на совершенствование процесса, а управление при помощи "кнута и пряника" нацелено на результат. В соответствии с концепцией кайдзен руководитель должен, прежде всего, поддерживать и поощрять стремление людей совершенствовать процесс. В таком случае он нуждается в критериях, ориентированных на процесс. Менеджер, который занимается главным образом контролем, интересуется только показателями и пользуется критериями, ориентированными на результат. Для краткости мы будем называть критерии, ориентированные на процесс, П-критериями, а критерии, ориентированные на результат, Р-критериями.

Первые предполагают учет долгосрочной перспективы, поскольку они оценивают усилия людей и часто требуют изменений в их поведении. Вторые носят более прямой и краткосрочный характер.

Обычно она направлена на улучшения на рабочем месте, и здесь весьма важна система поддержки. Говорят, что кружки КК, которые создаются на Западе, часто недолговечны. По-видимому, причина кроется главным образом в недостатках системы, которая не отвечает потребностям членов такой группы. Если менеджмент заинтересован только в результатах, он оценивает работу кружков КК только с точки зрения Р-критериев, которые в этом случае часто представляют собой деньги, сэкономленные в результате их работы. В соответствии с этим интерес и поддержка менеджмента напрямую зависят от экономии, которую обеспечивают члены кружка КК.

С другой стороны, если менеджмент поддерживает их работу, направленную на совершенствование, он в первую очередь устанавливает П-критерии. В чем именно они выражаются?

Очевидно, что можно использовать ежемесячное число совещаний, их посещаемость, число решенных проблем (заметьте, это не то же самое, что сэкономленные деньги) и представленных отчетов. Каков подход членов кружка КК к решению сложных вопросов? Принимают ли они во внимание текущее положение дел в компании при постановке задач? Учитывают ли они, работая над решением проблемы, такие факторы, как безопасность, качество и затраты? Ведут ли их действия к совершенствованию существующих стандартов? Таковы некоторые П-критерии, которые следует использовать при оценке усилий и меры соучастия членов кружков качества.

Как правило, они собираются дважды в месяц, и если какая-то группа проводит совещания в среднем три раза за тот же период, это говорит о том, что ее члены прилагают немного больше усилий, чем остальные. Посещаемость - тоже показатель, который определяет степень активности лидера кружка КК или его куратора.

Р-критерии обычно несложно выразить количественно. Фактически в большинстве компаний в распоряжении менеджмента есть только такие критерии, поскольку они обычно связаны с показателями объема продаж, затрат и прибыли. Однако в большинстве случаев для П-критериев тоже можно найти цифровое выражение. В случае кружков КК, например, японский менеджмент разработал тщательно продуманные показатели для количественного выражения уровня их активности. Наряду с другими они суммируются и служат основой для одобрений и вознаграждений. (Более подробно о деятельности кружков КК рассказывается в главе 4.)

На одном из предприятий Matsushita официантки в столовой создали кружки КК. На каждый стол во время обеда ставился большой чайник, и посетитель мог выпить столько напитка, сколько захочет. Женщины заметили, что количество потребленного посетителями чая значительно различается. При этом они обнаружили, что обычно одни и те же клиенты садятся на определенные места. Собрав и проанализировав данные за несколько дней, официантки установили, сколько чая надо подать на тот или иной стол, и в результате смогли в два раза снизить расход заварки. Как оценить их деятельность с точки зрения сбереженных денег? Экономия была ничтожной. Тем не менее они получили Золотую медаль президента корпорации по итогам года.

Одна из отличительных особенностей японских руководителей состоит в том, что они прилагают сознательные усилия по созданию системы, которая, отдавая должное Р-критериям, поддерживает и поощряет П-критерии. Для рабочих часто устанавливается отдельная система вознаграждений с учетом П-критериев. В то время как вознаграждения, распределяемые в соответствии с Р-критериями, представляют собой денежные премии, размер которых непосредственно связан с полученной экономией или повышением прибыли, поощрения с учетом П-критериев чаще имеют не материальный, а моральный характер, в виде выражения признательности за приложенные усилия.

В Toyota Motor самая почетная награда для членов кружков контроля качества - Президентская премия, которая представляет собой не денежное вознаграждение, а чернильную ручку, которую преподносит лично глава компании. Каждому награжденному предлагают назвать имя, которое он хотел бы видеть на своем подарке. Одни сотрудники просят выгравировать имя жены, другие - дочери, а холостяки - упомянуть своих подруг. И, конечно, очень многие желают видеть на такой ручке собственное имя. Эта награда считается очень престижной, поскольку высший менеджмент тщательно продумал программу, позволяющую рабочим почувствовать, что их активное участие в проектах КК чрезвычайно важно для успеха компании. Кроме того, руководители высшего звена посещают эти собрания, демонстрируя свои внимание и поддержку. Такое участие наглядно свидетельствует о подлинной заинтересованности, которая не ограничивается распределением символических наград и объединяет менеджмент и рабочих.

Образ мышления, ориентированный на процесс, позволяет ликвидировать разрыв между процессом и результатом, между целями и средствами и между задачами и показателями и помогает людям непредвзято воссоздавать целостную картину.

Таким образом, на любом уровне существуют и могут быть определены как П-критерии, так и Р-критерии: для высшего менеджмента - по отношению к руководителям подразделений, для менеджеров среднего звена - по отношению к мастерам и для мастеров - по отношению к рабочим.

Руководитель в любом случае должен быть заинтересован в результатах. Однако когда мы наблюдаем за поведением умелых менеджеров в преуспевающей компании, то часто обнаруживаем, что процесс интересует их не меньше, чем результат. Они задают вопросы, касающиеся процесса; они принимают решения, учитывая как Р-критерии, так и П-критерии, и порой не отдают себе отчета в различии между ними.

Важно

Менеджера, ориентированного на процесс, который принимает во внимание П-критерии, интересуют:

Короче говоря, он ориентирован на людей. Более того, такой руководитель заинтересован в системе распределения вознаграждений, учитывающей П-критерии. Если менеджмент извлекает пользу из мышления, ориентированного на процесс, и подкрепляет его стратегией кайдзен, он обязательно обнаружит, что в долгосрочной перспективе это ведет к значительному росту конкурентоспособности компании.

Данная книга рассказывает о конкретных идеях, инструментах и методах, которые эффективно используются в рамках стратегии кайдзен. Читатели обнаружат, что могут легко применить их в ситуациях, с которыми они сталкиваются в своей профессиональной деятельности изо дня в день. Эти концепции и эти инструменты действенны не потому, что они разработаны в Японии, а потому, что они представляют собой качественные инструменты менеджмента, которые хороши сами по себе. Так же, как стратегия кайдзен предполагает участие всех сотрудников предприятия, идеи этой книги будут полезны всем - высшему менеджменту, руководителям среднего звена, мастерам и рабочим в цехе.